Isolamento e burnout entre médicos: soluções inovadoras

Entrevista com Tait Shanafelt

Dra. Lidia Schapira

Notificação

19 de julho de 2018

O burnout está atingindo proporções epidêmicas em toda a medicina. Como apenas um exemplo, no Relatório nacional de depressão e burnout em médicos de 2018 do Medscape, 42% dos médicos relataram burnout e 15% admitiram depressão clínica ou não formal.

Nesta entrevista, a Dra. Lidia Schapira, professora-associada de oncologia no Stanford University Medical Center, conversou com o Dr. Tait Shanafelt, um especialista reconhecido nacionalmente em burnout que recentemente ingressou na Stanford Medicine como reitor associado e como o primeiro diretor de bem-estar da instituição, sobre as causas de burnout e soluções práticas, tanto em nível individual quanto em nível de sistema como um todo.

O burnout está mais comum ou estamos apenas mais conscientes dele?

Dra. Lidia Schapira: Todo mundo parece ter burnout atualmente ou estar falando sobre o assunto. As coisas mudaram ou estamos apenas mais conscientes?

Dr. Tait Shanafelt: Eu acho que é um pouco dos dois. Há definitivamente uma maior consciência do burnout na comunidade médica e em nível social. Embora todos possam estar falando sobre burnout, também sabemos que o problema não é igualmente urgente em todas as ocupações e disciplinas. Estudos nacionais mostram que o burnout é um problema mais agudo em médicos do que em trabalhadores de outras áreas.[1,2] O campo da saúde tem um alto risco de burnout devido à natureza do trabalho – cuidar de pacientes com problemas de saúde complexos é desafiador, e muitas vezes associado a carga emocional. Entre os profissionais de saúde, os estudos mostram que os maiores índices de burnout estão nos médicos; altas taxas também são encontradas em enfermeiros e em prestadores de serviços avançados.[3,4] Também sabemos, por trabalhos longitudinais, que a prevalência de burnout pode estar aumentando nos médicos.[2] É uma combinação de maior consciência e um problema crescente.

Grandes contribuintes para o burnout: prontuários eletrônicos, carga emocional

Dra. Lidia: Estamos ouvindo mais sobre pressões em termos de documentação. Muitas pessoas acham que o prontuário eletrônico contribuiu para a insatisfação no trabalho ou talvez até mesmo acelerou o burnout. Como devemos pensar sobre isso? Quais são os maiores contribuintes?

Estudos nacionais mostram que o burnout é um problema mais agudo em médicos do que em trabalhadores de outros campos.

Dr. Shanafelt: O burnout é um problema complexo. Agrupamos as dimensões causadoras em sete áreas: carga de trabalho, eficiência, flexibilidade e controle sobre o trabalho, integração vida-trabalho, significado no trabalho, alinhamento de valores entre profissionais de saúde e as organizações para as quais trabalham, e comunidade e colegialidade. Para médicos que trabalham em diferentes sistemas e diferentes especialidades, algumas dimensões são um fator maior do que outras. Nós incluímos o prontuário eletrônico principalmente na categoria de eficiência. Certamente ele criou mudanças em nossos fluxos de trabalho e processos de atendimento. Em muitos casos, a documentação agora leva mais tempo, e a carga de cliques e trabalho administrativo aumentou.[5] Uma vez que as organizações aumentam as expectativas de produtividade, os médicos nem sempre terminam a documentação e as tarefas administrativas durante a jornada de trabalho porque os tempos de consulta foram reduzidos. Como resultado, esse trabalho está esperando por eles à noite. Alguns dos melhores estudos que utilizam dados de registro de data e hora dos prontuários eletrônicos[6] sugerem que o médico médio trabalha 28 horas por mês durante a noite e nos finais de semana quando não está de plantão, cumprindo tarefas que não pôde realizar durante o dia de trabalho.

O prontuário eletrônico também mudou fundamentalmente o trabalho. Estudos[7] indicam que atualmente quase 40% do tempo que os médicos estão na sala de exame com os pacientes é gasto com digitação e interação com o computador, em vez de interação com os pacientes. Os prontuários eletrônicos mudaram fundamentalmente a interação humana entre médico e paciente e isso está no centro da cura e é um componente crítico do significado no trabalho. Essas são pelo menos duas maneiras pelas quais eles contribuíram para o problema do burnout. Mostramos em estudos nacionais, no entanto, que apenas de 20% a 25% do burnout em médicos pode ser atribuível a fatores relacionados com o prontuário eletrônico.

O prontuário eletrônico vai melhorar?

Dra. Lidia: Você traz algumas observações ótimas. Temos muito a aprender com a comunidade de medicina paliativa em termos de como apoiar uns aos outros e formar equipes que funcionam bem. Mas deixe-me explorar mais uma coisa antes de deixarmos o prontuário eletrônico. Algumas pessoas inteligentes disseram que os primeiros 10 anos de inovação podem ser realmente dolorosos, mas vão melhorar. Você acha que vamos olhar para trás e dizer: "Aqueles foram os dias sombrios do prontuário eletrônico, mas depois melhorou"? Você acha que ele eventualmente funcionará para nós, ou estamos presos neste modo atual pelo menos até a próxima geração?

Dr. Shanafelt: Estou otimista de que os prontuários eletrônicos vão melhorar, mas não porque tudo vai fluir naturalmente nessa direção. Eu acho que os médicos chegaram a um ponto em que não vão mais tolerar as ineficiências em nosso sistema e a excessiva carga administrativa. Eles estão exigindo melhorias no fluxo de trabalho e em como os prontuários eletrônicos funcionam para atender melhor aos profissionais que cuidam dos pacientes. No atual ambiente de prática pressionada, pedimos aos médicos que maximizem o volume de pacientes que podem consultar devido à necessidade da sociedade. O atendimento médico também é agora mais complexo, e exige mais coordenação. Queremos realmente que o médico faça tarefas de baixo valor que outros possam realizar? Organizações inovadoras têm pensado profundamente sobre quais tarefas requerem a habilidade e o tempo de um médico. Esses são os ingredientes que fazem as pessoas acreditarem que vamos progredir.

Intervenções como escribas, escribas virtuais e melhores modelos de cuidados baseados em equipe para melhorar a eficiência, reduzir a carga de documentação, e eliminar o trabalho administrativo de baixo valor, vão surgir muito antes dos sistemas de prontuário eletrônico com inteligência artificial que escutam nossas consultas, fornecem suporte à decisão e preenchem nossa documentação e pedidos enquanto saímos do consultório. Isso sem dúvida virá no futuro; mas, pessoalmente, não acho que num futuro próximo. Esperar por tais avanços tecnológicos pode desviar a atenção das tremendas oportunidades para melhorar o fluxo de trabalho e a eficiência no curto prazo. Diversas organizações implantaram mudanças que melhoraram drasticamente a eficiência do médico. Seus médicos agora vão para casa várias horas mais cedo com a documentação feita. Eles passam mais tempo conversando com seus pacientes e sentem que o significado e o propósito foram devolvidos ao trabalho. A oportunidade de divulgar as intervenções que já existem é o que me dá esperança.

Dra. Lidia: Você mencionou que um dos elementos que contribuem para o burnout em profissionais de saúde e médicos pode ser a carga emocional. O seu trabalho confirma isso?

Dr. Shanafelt: Na medicina estamos expostos à morte, ao sofrimento humano e às limitações das terapias atuais em ajudar muitos pacientes. A maioria dos profissionais reconhece isso como parte do trabalho que não podemos necessariamente eliminar. Precisamos, no entanto, fornecer apoio, uma vez que os profissionais de saúde lidam com essa carga emocional relacionada ao trabalho. Como fellow de oncologia, lembro de rodar com a equipe do hospital por duas semanas fazendo consultas domiciliares e atendimento domiciliar. Uma vez por semana, na reunião da equipe, acendiam uma vela e liam os nomes dos pacientes que haviam morrido na última semana. Eles forneceram uma oportunidade para os membros da equipe compartilharem uma história ou uma reflexão sobre a interação deles com essa pessoa e com a família dela. Então eles apagavam a vela e seguiram para o trabalho da semana. Esta é uma ilustração tangível de como os profissionais construíram na jornada de trabalho uma abordagem específica para apoiar uns aos outros com um fardo emocional substantivo e diário específico de sua especialidade. Cada especialidade e disciplina tem cargas e desafios emocionais ligeiramente diferentes. Nem todos desenvolvemos e construímos mecanismos de suporte eficazes para abordar nossos desafios únicos de forma estratégica.

Condutas inovadoras para eficiência

Dra. Lidia: As organizações precisam ser mais receptivas a essa questão porque, caso contrário, podem perder parte da própria força de trabalho e isso não beneficiaria ninguém. Você pode citar algumas outras práticas inovadoras que poderiam voltar a envolver mais médicos em seu trabalho, fazê-los se sentir valorizados, ajudá-los a "reacender" a própria vocação e a reduzir o estresse?

Dr. Shanafelt: O grupo do Mass General tem uma estrutura que eu gosto baseada em quatro princípios: eliminar, consolidar, delegar e ajudar.

Eliminar. Nós temos trabalho em nossas clínicas e hospitais que deve ser potencialmente eliminado. É de baixo valor. Não deve ser transferido de um profissional para o outro. Isso é desnecessário, e deve ser interrompido. É fácil pensarmos em muitos dos requisitos de documentação que fazemos em certos contextos e circunstâncias agora que estão lá apenas para justificar um código de cobrança ou impostos a 100% dos médicos para tentar evitar fraudes em 0,01%. Eles não estão lá por qualquer motivo médico. Nós devemos eliminar esse trabalho desperdiçador.

Consolidar. As coisas podem ser consolidadas? O exemplo que eu gosto é o fluxo aparentemente interminável de módulos anuais requisitados: treinamento do HIPAA, assuntos humanos, conformidade, segurança, controle de infecção, e assim por diante. Eles geralmente são feitos em horário pessoal, e a cada mês aparece outro. Muitas dessas coisas podem ser consolidadas em um formato único e realizadas uma vez por ano. Tudo é preparado, integrado, montado e fornecido em vários formatos: palestras antes do trabalho ou ao meio-dia, on-line. Torne-o eficiente e flexível para ser concluído. Esse é um exemplo de consolidação.

Delegar. Então há a delegação. Quem realmente precisa dar o primeiro passo para responder às coisas na caixa de entrada do seu portal? Muitas dessas coisas acabarão sendo encaminhadas para outra pessoa da equipe de atendimento, como a pessoa da marcação de consulta, uma enfermeira ou um farmacêutico. O médico ainda é o primeiro a fazê-lo em muitos lugares, e isso é algo que outra pessoa deveria estar fazendo.

Assistir. Os escribas são um exemplo de assistência. Em algumas coisas o médico precisa se envolver, mas é possível ser mais eficiente usando uma abordagem mais eficaz e baseada em equipe, que tenha retorno neutro ou até mesmo retorno positivo.

Determinar seus maiores obstáculos

Dr. Shanafelt: O movimento da qualidade nos ensinou que os desafios são únicos em cada unidade de trabalho. Vimos exatamente o mesmo problema quando trabalhamos com diferentes divisões, departamentos e clínicas para reduzir o burnout e promover o engajamento e a realização profissional. Você realmente precisa ir à unidade de trabalho e usar, por exemplo, as sete dimensões direcionadoras para pensar no maior desafio e identificar as coisas sob controle local relacionadas a esse problema que poderiam ser melhoradas. Depois de identificar qual dimensão é seu maior desafio, e como ela está se manifestando localmente, permita que a equipe, as pessoas na unidade, planejem uma estratégia para melhorá-la. Teste esta estratégia para ver se melhora as coisas.[8,9]

Sempre fico impressionado com a quantidade de questões facilmente abordáveis que existem quando eu trabalho com as unidades. A maioria das divisões ou unidades de trabalho descobriu algumas coisas e negligenciou de forma chocante outras. Recentemente conversei com um médico em um grande centro acadêmico onde, em uma área de especialidade com 20 pessoas, eles tinham um dos mais integrados modelos de atendimento em equipe de médicos, enfermeiros e prestadores de serviços avançados que já vi. Os médicos nunca tocaram no computador para fazer pedidos. Mas eles não tinham um sistema para cobrir a caixa de entrada quando estavam de férias. Este médico estava reclamando que ele precisava sair do meio do mato durante uma viagem de acampamento uma vez ao dia para limpar as mensagens na caixa de entrada. Um corredor adiante, no mesmo prédio, quando alguém estava de férias, os colegas cobriam isso. Esse é um exemplo de uma unidade local que não priorizou esse problema. Existe uma solução fácil, mas que ainda não foi empregada.

Muitas vezes, há uma série de pequenas coisas como essa em todas as unidades relacionadas a agendamento, cobertura cruzada, triagem, processo de alojamento, atendimento baseado em equipe, fluxo de trabalho e como as coisas são delegadas. Quase sempre há oportunidades para melhorar esses processos.

Construir mais coleguismo e comunidade e apoio dos colegas é uma grande oportunidade.

Cultura médica

Dra. Lidia: Sabemos que a cultura do médico é uma em que muitos de nossos colegas se sentem isolados, e podem relutar em compartilhar o quanto estão aflitos com outros colegas. Talvez a razão pela qual as coisas tenham ficado tão ruins é que, como grupo, não sabemos como nos defender. Você pode comentar sobre o temperamento ou a aculturação de médicos que podem levar alguém a se sentir muito sobrecarregado, ou talvez colocá-lo em um caminho para o estresse excessivo e o esgotamento?

Dr. Shanafelt: Algumas das coisas que nos tornam bons médicos também nos tornam vulneráveis ao esgotamento. Muitas dessas qualidades são fortalecidas e reforçadas por nossa cultura e sistema de treinamento. Nós tendemos a ser perfeccionistas, e muitas vezes buscamos padrões inatingíveis. Em estudos, 80% de nós nos descrevemos como viciados em trabalho, personalidades do tipo A ou excessivamente controladores.[10] Acreditamos que somos sobre-humanos, e que a fadiga, a doença e as limitações humanas normais não se aplicam a nós. Geralmente, não revelamos a nossos colegas as nossas vulnerabilidades ou as coisas contra as quais estamos lutando. Muitos desses comportamentos são reforçados como normas profissionais durante o treinamento. Nossos sistemas de treinamento, ainda hoje, tendem a se basear em excesso de trabalho e em testes de fogo, e não necessariamente incentivam a vulnerabilidade diante dos colegas.

Como abordamos esses problemas? Alguns deles são mais desafiadores do que outros. Construir maior colegialidade, comunidade e apoio de colegas é uma tremenda oportunidade. Nós, como médicos, estamos muito comprometidos com nossos colegas. Nos preocupamos profundamente com eles e queremos apoiá-los, especialmente quando eles estão lidando com desafios profissionais. O grande movimento do ambiente de trabalho atual fragilizou ou enfraqueceu algumas dessas relações e interações que temos com os colegas.

Este é um exemplo em que organizações conscientes podem criar oportunidades para os colegas se encontrarem e conversarem sobre as virtudes e desafios de ser um médico – mesmo que seja apenas uma divisão, um departamento ou um grupo de médicos. A Schwartz Rounds ou os Balint Groups têm formatos que algumas organizações usaram dessa maneira. Eu acho que há também oportunidades para construir comunidades menores e consistentes, que podem ter um impacto pessoal ainda maior.

Realizamos alguns ensaios randomizados[11,12] na Mayo Clinic, liderados pelo meu colega Colin West, explorando diferentes maneiras de construir comunidades de médicos. Criamos grupos de colegas que se encontravam a cada duas ou três semanas para conversar sobre um tópico relacionado às virtudes e desafios de ser um médico, para que pudessem compartilhar experiências, apoiar-se mutuamente e desfrutar da companhia uns dos outros. Dois estudos randomizados mostraram que esses grupos não apenas reduzem o burnout, mas também levam a uma melhoria no significado do trabalho, e esses benefícios são duráveis por pelo menos 18 meses. É uma intervenção de muito baixo custo. No centro disso, eles estão reconectando colegas uns com os outros e lembrando-os das muitas coisas positivas sobre essa profissão e o trabalho que fazemos todos os dias. Esta é uma grande oportunidade e que é facilmente adaptável a todas as especialidades e contextos.

Dra. Lidia: Talvez a geração mais jovem entenda isso com mais naturalidade porque está mais acostumada a se conectar por meio das mídias sociais, e pode se sentir mais acompanhada sempre que enfrentar um desafio. Você acha que as coisas vão melhorar porque elas são mais abertas e acostumadas a serem mais criativas em relação a como interagir umas com as outras?

Dr. Shanafelt: Eu não sei. Ser vulnerável, compartilhar experiências e trabalhar com desafios face a face é diferente de uma experiência on-line. As coisas que surgem nessas conversas em grupo podem não ser tão facilmente alcançadas eletronicamente.

Independentemente do formato, é importante criar segurança psicológica para que os médicos sintam que podem ser vulneráveis com os colegas. Muitos médicos sempre têm seu chapéu de "líder de equipe" quando estão no ambiente de trabalho com a equipe multidisciplinar. Apenas quando estão em uma sala com colegas de confiança que eles podem puxar a cortina de volta e baixar a guarda. Seria bom pensar que a geração mais jovem irá naturalmente fazer algumas dessas coisas, mas se não trabalharmos para incorporar essas qualidades e comportamentos na cultura profissional, poderemos apenas aculturá-los nas normas profissionais já estabelecidas no minuto em que saírem do treinamento.

É importante criar segurança psicológica para que os médicos sintam que podem ser vulneráveis com os colegas.

Construindo uma comunidade segura e de apoio

Dra. Lidia: Quais seriam algumas maneiras fáceis e específicas de envolver as pessoas nesse esforço para construir uma comunidade que ofereça apoio e segurança em longo prazo?

Dr. Shanafelt: Qualquer médico pode dizer: "Sinto que não me conecto mais com meus colegas, então vou convidar quatro ou cinco pessoas com quem gosto de passar o tempo para jantar na quinta-feira". Isso é válido. Mas se realmente quisermos fazer avanços de forma mais ampla, precisamos pensar sobre essas coisas a partir dos sistemas e da perspectiva organizacional, e no nível profissional. Precisamos criar essa comunidade se quisermos nos manter engajados, renovados, totalmente comprometidos e compassivos no que trazemos para isso ao longo de uma carreira. Muitas vezes nos referimos a esse aspecto do sistema sob a rubrica de uma "cultura de bem-estar". Uma cultura de bem-estar não significa incentivar as pessoas a buscar atividades de autocuidado ou a desenvolver a resiliência pessoal (embora estes sejam pontos positivos). Ela está relacionada aos valores e comportamentos da organização – as expectativas, o treinamento e a responsabilidade dos líderes; fornecer aos médicos a capacidade de criar o próprio ambiente de trabalho em parceria com os pares. Inclui alinhamento de valores entre os profissionais de saúde e a organização, apoio por pares, flexibilidade, apreciação, e dar às pessoas vozes, informações e a capacidade de corrigir os problemas nas suas unidades de trabalho locais. Isso requer atenção a iniciativas e a processos de todo o sistema, para que a comunidade ou a colegialidade ocorram.

No segundo estudo de grupos comunitários na Mayo Clinic,[12] tivemos encontro de sete ou oito colegas para jantar a cada duas ou três semanas. Foi solicitado que eles passassem 15 minutos discutindo uma das perguntas que fornecemos e, em seguida, eles desfrutaram da companhia um do outro. Nós pagamos o jantar. Metade dos grupos foi designada aleatoriamente para começar a se reunir imediatamente e a outra metade para começar a se reunir seis meses depois. Após os primeiros seis meses, os grupos designados para início imediato reduziram o burnout e melhoraram o significado do trabalho. Quando apresentamos os resultados ao conselho da Mayo Clinic, eles reconheceram que a intervenção era escalável, econômica e fazia a diferença. Eles imediatamente aprovaram que isso fosse um benefício padrão para todos os médicos e cientistas da Mayo Clinic. Não tínhamos ideia de qual seria a adesão. As pessoas registraram seus grupos, receberam as perguntas, começaram a se reunir, cobraram a refeição em seu cartão corporativo e a Mayo pagou pela refeição. Todos nos disseram que ninguém se inscreveria porque a última coisa que alguém queria era outra noite longe da família. Cinquenta por cento dos profissionais em Rochester se juntou a um grupo por volta dos primeiros 16 meses. Foi um pouco surpreendente para nós. Nós tínhamos aproveitado uma enorme necessidade não atendida. As pessoas estavam tirando algo daquelas sessões que era diferente das conversas que tinham em outros contextos, que geralmente se concentravam nas dificuldades e frustrações do dia-a-dia. Eles conseguiram se reconectar com os colegas e com o significado, o propósito, as virtudes e os desafios mais profundos do trabalho nessa profissão. A estrutura da intervenção também atrai as pessoas. Quando alguns colegas decidem formar um grupo e convidam alguns colegas, outros que talvez não tenham formado um grupo por conta própria participam.

Este é apenas um exemplo de como uma organização pode criar estruturas e processo para criar uma cultura de bem-estar.

As organizações 'precisam prestar atenção'

Dra. Lidia: Isso é fantástico. Acho que o que estou ouvindo você dizer é que não é algo opcional. As organizações precisam prestar atenção e, se não o fizerem, será por sua própria conta e risco.

Dr. Shanafelt: É verdade. Existe uma razão moral e ética para organizações que se preocupam com seus funcionários e reconhecem que a maior parte do trabalho que fazem se baseia em profissionais de saúde talentosos, engajados e dedicados. Outras organizações acabam se preocupando devido a fatores econômicos, reconhecendo o custo da rotatividade e a forte evidência de burnout na produtividade e na qualidade do atendimento, na satisfação do paciente, no menor profissionalismo, e os efeitos negativos desses fatores em toda a equipe de atendimento. Infelizmente, alguns não despertam até que a tragédia ocorra, muitas vezes na forma de um suicídio de um membro do corpo docente, um residente, um fellow da sua unidade. Mas no final das contas, há efeitos inequívocos sobre acesso, qualidade, custo e satisfação do paciente. Todas as nossas organizações afirmam que estes são os pontos que estão buscando, e não podemos alcançá-los com um grupo de médicos, enfermeiros e prestadores de serviços avançados com burnout.

As organizações precisam estar comprometidas com isso se quiserem cumprir sua missão. É muito análogo ao movimento da qualidade. Houve um tempo em que o movimento da qualidade estava em seu estágio inicial e ninguém avaliava a qualidade. Eles consideravam que tinham boa qualidade porque tinham profissionais dedicados e bem treinados. Então as organizações começaram a medir a qualidade e a serem honestas consigo. "Talvez não sejamos tão bons quanto pensamos que somos". Muitos iniciaram programas de qualidade como um custo necessário para "fazer negócios". Em algum momento, as instituições de vanguarda perceberam que a jornada de qualidade não é um centro de custos. É uma estratégia fundamental, que é o veículo para a organização atingir seus objetivos. Eu acho que estamos em um ponto de inflexão semelhante, onde as instituições de vanguarda reconheceram que estamos realmente no mesmo lugar com o bem-estar dos profissionais de saúde. Ter uma força de trabalho engajada, comprometida e compassiva que não esteja esgotada é uma estratégia central para a organização atingir sua missão. Temos de pensar em como criar um sistema organizacional e uma cultura para alcançar esse resultado.

Comer demais não causa obesidade, a obesidade faz comer demais. Paul Harvey apareceu no rádio e falou sobre um estudo da University of Washington mostrando as ligações entre burnout e qualidade de atendimento.

Um interesse crescente em burnout e um inesperado comentário de Paul Harvey

Dra. Lidia: O que fez você se interessar por isso?

Dr. Shanafelt: Foi um pouco de sorte. Eu estava em um rodízio de pesquisa como residente sênior na University of Washington com o Dr. Tony Back, que foi um mentor de carreira para mim. Tony estava me perguntando em que eu queria trabalhar e eu disse que queria estudar a experiência da residência. Sendo o grande mentor que ele é, Tony fez várias perguntas sobre o que eu estava observando, e qual era a minha hipótese. Relatei que, agora que eu era um residente sênior, estava observando os residentes que eu supervisionava se comportando de maneiras que eram inconsistentes com quem eu sabia que eles eram como pessoas, e incongruentes com a dedicação e o altruísmo deles. "Por que você se importa?" Tony perguntou. Eu disse: "Está afetando os pacientes de quem estamos cuidando". Ele disse: "Eu acho que você está falando sobre burnout. Não sou um especialista nesse campo ou um pesquisador nesta área, mas conheço algumas pessoas que são. Deixe-me ajudar a montar uma equipe e vamos desenvolver um projeto".

Fizemos aquele pequeno estudo pioneiro[13] há quase 20 anos. Foi um dos primeiros estudos a avaliar as associações entre o bem-estar do médico e a qualidade do atendimento. Foi um para-raios quando o publicamos. Eu me lembro disso vividamente. Eu estava no fellow quando o artigo foi publicado, e estava no ônibus, me deslocando de um hospital para outro hospital no campus da Mayo Clinic. Paul Harvey estava no rádio e falou sobre "um estudo da University of Washington mostrando as ligações entre o burnout nos médicos e a qualidade do atendimento". Eu estava sentado ali, perplexo no ônibus, "Oh, meu Deus, esse é o nosso estudo!"

Foi um momento que me fez abrir os olhos. Uma pesquisa pequena, não financiada, mas rigorosamente conduzida, liderada por um residente, criou um diálogo nacional. (Nota do editor: Esse estudo já foi citado por mais de 750 outros artigos revisados por pares.) Líderes educacionais da Mayo e várias sociedades profissionais em todo o país se aproximaram, perguntando: "Você poderia nos ajudar a fazer um estudo para explorar ainda mais o assunto?" Ele se transformou em bola de neve e, por fim, passamos para estudos clínicos testando intervenções. Tive a sorte de ter dois parceiros incríveis, os Drs. Colin West e Lotte Dyrbye, que se juntaram a mim logo depois que cheguei à Mayo Clinic. Posteriormente, publicamos mais de 120 trabalhos revisados por pares sobre esse tópico. Mas lembro dessa epifania inicial. Abordar o problema de maneira metodologicamente rigorosa, usando o método científico, teve o potencial de mudar o mundo. Assim como na minha pesquisa sobre leucemia, essa abordagem forneceria as evidências para entender o problema e abordá-lo. Com o tempo, estudar a vida profissional de médicos e de outros profissionais de saúde tornou-se um foco cada vez maior da minha vida profissional de pesquisa.

Andar na linha

Dra. Lidia: Estamos todos felizes por você ter seguido aquele instinto e ter encontrado o mentor certo. Imagino que você é incrivelmente autoconsciente. Você tem uma maneira especial de fazer essa autoavaliação para ter certeza de que o equilíbrio entre a sua vida pessoal e profissional é o que você acha que deveria ser? Você se monitora por sinais de estresse excessivo?

Dr. Shanafelt: Sim. Eu tenho várias maneiras de "autocalibrar". Eu estabeleci práticas e rituais que uso para me desconectar do trabalho e para ter certeza de que estou cuidando de mim e me mantendo engajado nas coisas que dão significado e propósito para mim, tanto pessoalmente quanto profissionalmente. Sou muito bom em dizer "não" e em limitar as coisas que não são a maior prioridade para mim. Minha esposa é uma ótima parceira e me mantém responsável também. Ela diz brincando: "Ei, é melhor você andar na linha", se eu estou viajando muito, ficando acordado até tarde para escrever um artigo, ou deixando o trabalho interferir na vida pessoal por muitas noites seguidas. Ela me lembra de dar um tempo para recarregar. Ela tem sido uma parceira maravilhosa ao me ajudar a me monitorar.

Dra. Lidia: Estamos muito felizes por você tê-la ao seu lado. Foi uma boa conversa. No futuro poderemos voltar a falar, para ouvir mais sobre sua visão sobre como corrigir algumas dessas tendências no burnout. Agradeço muito a você pelo seu tempo.

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